在进行搞TP核准金额这个事情的时候，实话讲就是要给花钱这件事加上一把锁，而这把锁的钥匙究竟该交到谁的手里，以及打开的缝隙要开到多大程度，这所有的一切完全要看相关管理者的头脑是不是清醒。有很多公司在这个事情上遭遇失败，有的是把锁死死锁住导致自己无法灵活行动和发展，有的则是干脆就没有锁，钱财就如同流水一般不断向外流淌，真的是令人感到无奈和折服。

TP核准金额到底设多少才不算乱搞

不许仅凭脑袋想！我曾目睹老板依据感觉确定个十万二十万之数，此举全然是胡乱行事。你必须依据实际情况来行事啊。公司日常的采购行为跟紧急备用金能是相同的情况吗？销售部请客吃饭与工程部购置固定资产会是同一回事吗？要先对支出进行分类，恰似切西瓜那般，不同的部分有着不同的价格。一般而言，具有经常性、低风险特性的操作，诸如办公用品采购，额度方面能够略微宽松一些，按照月度总支出的某一百分比来确定，或者参照过去半年同类支出的平均数，取一个中等偏上的值。可那些属于偶然情况的，且金额数目较大或者存在较高风险的，就像签订年度服务合同这种，额度就必须加以收紧，或许还需要经过多几道的复核程序。讲到底，金额并非是孤立存在的单纯数字，它是要和你公司的现金流状况水平，还有业务所历经的周期，甚至包括老板对待风险的接受程度紧密捆绑在一起的。对于一家小型的贸易公司而言，你非要去效法世界五百强企业展开分层样式的授权做法，那种行为不就是自己去找麻烦吗。

TP核准金额多久应该调一次

这东西可不是刻在石碑上那般的法律！好多时候许多财务人员把额度表弄好之后就管上三年，然而市场已经发生了天翻地覆的变化，可额度却依旧丝毫未动，这算不算是刻舟求剑？调节与否，得看几个信号。业务的规模实现了翻倍增长，采购额却还被卡在原来的小门槛上，业务部门天天都来敲财务的门，如此一来效率怎么可能不低？通货膨胀变得严重起来，去年用一万块能够买到的货物，到了今年却需要一万二，额度却不做改变，这就相当于变相地收紧了，这会逼着人家拆开来报销，反而制造出了慌乱。有组织架构发生变动，新设立了事业部，权力与责任被下放，核准金额这个“权力象征”也需要随之变动，我提出建议，至少每年进行一次全面复盘，结合预算编制开展，平常设置几个触发机制，例如单个季度内某类支出的超支申请超出一定次数，便会自动启动额度评审，不要让制度僵化，制度是为人们服务的，并非供奉起来当作祖宗的。

TP核准金额设低了会憋死谁

你觉得设低点就能确保安全了吗？那可是大错特错的想法！这情形就如同给汽车仅仅安装刹车却不配备油门一样，诚然是稳当了些，然而它根本无法行驶啊！首当其冲被直接憋死的便是一线业务相关的情况。有个销售为了争抢订单，急切需要给客户提供出一个样品，就只等着那几千块钱的核准通过，可结果流程却走了足足三天时间，单子早就彻底黄掉没得商量了。那机会成本究竟该由谁来进行计算呢？员工也因此被逼得掌握了一身“奇妙邪术”，为了不超出额度限制，把一笔支出硬拆分成十笔八笔的小发票来处理，报销单堆积得比山还要高，财务审核的工作量急剧增加，大家全都在无意义的劳动之中不停地打转。让情况更为可怕的是，额度处于很低的状态，一些本应存在的监督视线反倒变得模糊不清了。所有人都在低额度的范围之内进行活动，那些需要重点予以关注的、金额稍大一些的支出，由于被“拆解”开来，反而在雷达监测范围里消失不见了。风险并非是变小了那么简单，而是变得更加隐蔽了！我还记得有一家公司，它把所有的采购额度都压低到五千以下，结果供应商联合到一起，把价值一万块的货物分作两次来开具发票，就连价格都上涨了，公司遭受了暗地里的损失却没有地方去诉说这件事 。

你所在的那公司是不是这般模样，被核准的金额要么高得出奇吓人，要么低得出离谱可笑，而实际真正应当去管的地方反倒没能够施行有效的管控？来评论区去讲讲你那令人糟心的过往经历，点个赞并分享给那个理应去瞧一瞧的人！